首旅廝殺中端酒店版圖 整合有挑戰復蘇遇困
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2016-10-12 瀏覽次數：2595由于首旅酒店和如家品牌定位的巨大差異，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經濟型酒店起家，如家旗下經濟型酒店要提升品牌比較困難。
近日，首旅酒店發布公告稱，如家CEO孫堅被任命為公司總經理，同時，孫堅將繼續兼任如家酒店集團董事長、CEO。首旅和如家之間的整合終于邁出實質性的一步，而這也意味著，首旅酒店在未來或許會被打上如家的烙印。
不過，首旅酒店和如家雙方的品牌定位具有很大的差異，未來是走首旅系一貫的高端路線，還是“屈尊”遷就如家的經濟型酒店定位，是首旅酒店新任管理層不得不直面的最大整合難題。
整合挑戰重重
9月8日，首旅酒店公告稱，同意董事會聘任孫堅先生任公司總經理職務。此外，公告顯示，首旅酒店聘任6名副總經理，其中2名來自如家酒店集團，4名來自首旅系。在首旅酒店新的7名管理層成員中，如家酒店集團與首旅系維持3∶4的基本平衡的配置。
事實上，如家管理團隊進入首旅酒店管理層并非偶然。如家管理層在未來首旅酒店業務板塊中的重要性和決策力，表明市場化運作將在新組織中成為主導。
“就如家本身而言，這些年一直在穩健、低調地發展。在中國經濟市場的轉型期，互聯網與共享經濟的新時代，作為掌門人的孫堅始終對市場、行業及未來的發展戰略有著清晰的、明確的判斷。” 首旅酒店對記者表示。
首旅酒店認為，目前來看，整個中國酒店行業經過迅猛發展之后，都在逐步進入市場轉型期，尤其是2014-2015年，面臨巨大挑戰。此時各個酒店集團通過合并與整合，以尋求更大的機會，這是一個通用的商業邏輯，也是戰術上的調整。“實際上，大家對未來的戰略構思并沒有那么明確，但是會通過并購、重組來梳理整個市場及未來發展方向。至于效果，三五年后將會更加清晰。”
勁旅咨詢總裁魏長仁則對記者分析稱，此舉的主要原因是首旅酒店把如家這個盤子“吃”下來之后，如果想“消化”好，首先需要考慮的即是團隊問題，這也是首旅酒店更加貼近市場需要所決定的。現階段，酒店市場本身競爭已經非常激烈，加上經濟低迷因素，酒店行業壓力非常大，這對于新的首旅酒店來說，需要其在管理上和運營上等方面更加貼近市場，業績才有可能更好，才能應對目前不利的大環境。而若想貼近市場，肯定要用市場化強的管理層。對首旅集團來講，孫堅團隊經過了市場驗證，此次給予了他們更大的操盤空間和主動性。
公開資料顯示，2016年上半年首旅酒店實施重大資產重組后，如家酒店對首旅酒店業績的貢獻已初步顯露。半年報數據顯示，首旅酒店上半年實現營收 23.28 億元，較上年同期增長 265.55%，其中，酒店運營和管理業務共計實現營收21.18 億元，半年報中合并了如家酒店 4-6 月的相關財務指標，如家酒店 4 -6月的營收為16.87 億元，占首旅酒店上半年總營收的72.45%。
截至6月底，集團成員酒店數量達到3187個，客房數量36.7萬間，其中：如家酒店集團成員酒店2970個，客房32.5萬間。公司旗下除了欣燕都，首旅建國、如家集團等RePAR均實現同比增長，如家集團中高端酒店：和頤、如家精選品牌表現突出，帶動整體RePAR增長。
盡管如此，華美顧問集團首席知識官、高級經濟師趙煥焱對記者表示，首旅酒店和如家的整合仍存在難度。雙方品牌的定位有很大的差異性，從優勢角度而言，是雙方今后可以全覆蓋經濟型到高端酒店市場。然而，首旅系一貫走的是高端路線，而如家依靠經濟型酒店起家，如家旗下經濟型酒店要提升品牌比較困難。另外，兩者由于客戶群的不同，因而后臺運維和客戶群也大相徑庭，如果要做會員體系的合并或者營銷運作的統一化，存在一定難度，因為高星級酒店的后臺管理與經濟型酒店完全不同。但如果未來雙方各自為政，則又不利于合并后公司的統一運作和協同發展。
“對于首旅來講，就算不合并如家，它也要往前走。因為這個可能是很多大的酒店集團對全品類布局的需求的必然。另外此前首旅一直是如家股東，實際上首旅對如家是很了解的，兩者并不是之前不相熟的兩個團隊硬拉在一起，如家和首旅集團之間的各種溝通、協調已經進行了十幾年，雙方是有很多交集的。”魏長仁對于首旅酒店的未來持相對樂觀的態度。
酒店復蘇遇困
公開資料顯示，隨著如家集團私有化的完成，首旅酒店和如家集團正快步進行相應的資源整合。首旅酒店新任管理層把重點發展方向放在了中端酒店上。孫堅在一次公開講話中透露，中端酒店的營業收入為經濟型酒店的1.5倍左右。目前中端酒店的特許店占比為50%左右，以后會逐步增加特許店的占比，計劃未來3-5年特許店占比達到70%以上。目前中端品牌酒店收入占比超過10%，未來3-5年計劃提升到25%-30%。
事實上，首旅酒店已將發展重點放在中高端品牌，并希望首旅酒店與如家未來可以實現1+1>2效應。首旅酒店認為，在中高端酒店管理和服務方面，恰恰是如家可以從首旅嫁接的地方。首旅建國、首旅京倫等所積攢的中高端管理系統、人才資源優勢，加上國資背景所帶來的在地方國資中的豐富資源和優勢，可以讓如家在中高端酒店市場快速“進入狀態”。同時，如家的市場化運作、運營管理、系統研發培訓等方面的優勢，也是首旅酒店所急需的。
“我們做的第一個項目就是‘中高端酒店管理寶’概念，兩者能夠相互學習，相互融合，整合發力。未來中高端酒店的銷售管理、運營管理、成本管理等，都應該在系統上可以更加準確，這些都是未來要對接的東西。”首旅酒店對記者說。
魏長仁頗為認同孫堅的布局，認為隨著整個國民生活消費水平的提升，大眾對住宿的需求也升級了，所以價位和定位略高于經濟型酒店的中端酒店成為了最優選擇，中端酒店的前景也會更好。
東北證券研報顯示，今年以來，多家酒店集團通過并購方式擴充版圖。今年2月，錦江股份完成對鉑濤的收購，成為國內最大的酒店集團。7 月 2 日，錦江股份宣布公司收購維也納酒店及百歲村餐飲 80%股權的交易已完成交割。8月19日，嶺南控股宣布分別以15.25億元和 8.41億元吸收大股東旗下花園酒店和中國大酒店 100%股權。
去年以來，“酒店業已復蘇”的論調不絕于耳，然而，復蘇并沒有真正到來。趙煥焱表示，酒店業在全國并沒有實現全面復蘇，此次復蘇僅存在于上海、北京等少數城市。
“我覺得酒店業并沒有全面復蘇，其深受三公消費的限制，另外經濟的低迷也給它帶來了比較大的影響。”魏長仁認為，酒店業和經濟的大環境是正相關的，如果經濟大環境沒有很好地提振，酒店業也不會單獨復蘇。酒店行業經過之前15年的高速發展，目前基本處于高度飽和的市場狀態，所以競爭也是非常激烈，酒店入住率等仍然有很大的提升空間。
“首旅應該揚長避短，吸取如家連鎖化的經驗，并且應用到中高端品牌。”趙煥焱對記者說，酒店集團的強大絕不是因為行政歸屬的集團化，肯定是核心競爭力的連鎖化，而品牌是連鎖化的產物。酒店集團必須避免盲目做大后無法形成核心競爭力，導致大雜燴式的一盤散沙，缺乏競爭力。
“如家就是首旅集團精心栽培的種子。”如家品牌當年由首旅系、攜程系共同創立時，各方曾有協議，如家的品牌最終將歸首旅所有—于是如家成立伊始，首旅就將北京幾家位置很好的物業劃給如家經營。如今，來自如家的管理團隊也開始為首旅酒店出謀劃策，但是否奏效，還需市場來驗證。