員工流動率低滿意度高 國際品牌酒店怎么做到的？
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2017-06-05 瀏覽次數：3126國際品牌酒店員工流動率較低、滿意度明顯居高，員工的工作熱情、精神面貌有目共睹。而國際品牌酒店的后臺文化建設是支撐這一切的根本。
目前，國際知名品牌酒店已悉數進入中國。相比之下，國際品牌酒店員工流動率較低、滿意度明顯居高，員工的工作熱情、精神面貌有目共睹。這些現象背后，有哪些深層次原因？通過調查研究，筆者認為，國際品牌酒店的后臺文化建設是支撐這一切的根本。
勵志文化激勵員工敬業進取
酒店服務工作細微瑣碎，若不盡早干預、引導，員工很容易懈怠消沉。勵志文化旨在激勵員工自覺進取、勤練業務，在正確的時間做正確的事情。國際品牌酒店勵志文化建設主要圍繞以下三個方面展開：
第一，引導員工做正確的事。誰都希望通過努力工作收獲回報，而要有回報，首先要讓員工學會正確做事。高效率、有技巧地做事不是天生的，僅靠員工長期自行摸索恐怕挫傷員工的工作熱情；簡單、枯燥的培訓也難以使員工建立標準，養成習慣。
走進洲際酒店后臺區域（員工區），首先會看到一條非常醒目的標語：GreathotelsGuestslove，同樣搶眼的還有各種獎牌、各式獎杯，接著就進入洲際文化藝術勵志長廊。做對的事、體現關愛、追求卓越、求同存異、協作共贏，是該酒店的核心價值觀。做正確的事，有技巧、正確地做事，本身就是對員工勞動的肯定和尊重。只有樹立起一種標準，員工才會自覺主動地尋求規范，服務操作中做正確的事便不再艱難。
上海波特曼麗嘉酒店總經理狄高志說，“金字塔從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利。我最重要的工作就是要保證酒店員工在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。”
酒店管理者支持員工，就是要為員工提供好的產品，也包括為員工營造良好的服務支持系統。只有通過這樣一套程序：具體培訓、正確操作、肯定回報，才能促使員工主動學習，由此酒店內部管理也能順利地進入敬業愛崗、良性進取的正激勵循環。
第二，榮譽屬于員工。獎狀、獎杯、星級標牌是酒店全體員工團結拼搏、不斷進取的結果。領導決策、行動綱領固然重要，但是如果沒有一線員工的勤勉實踐、精耕細作，藍圖終歸成不了現實。多數國際品牌酒店深諳員工創造歷史的道理，獎杯、獎牌均陳列在員工餐廳、員工通道、員工視線集中的區域，借此向員工表示感謝，激勵員工繼續努力。青島艾美酒店將酒店獲得的各種獎杯獎牌于第一時間陳列在員工餐廳。
美國管理大師約翰·橫山（JohnYokoyama）指出：“如果你想建造一條大船，不要只是號召人們去搬木頭、分工或發號施令，而應該讓他們對廣闊無垠的大海充滿無限的幻想。”
第三，表彰先進。筆者發現，多數國際品牌酒店會通過定期評選基層先進員工的方式來激勵大多數員工奮進。他們發掘、宣傳普通員工的事跡，通過圖文并茂、生動鮮活的宣傳方式表彰先進。
洲際酒店管理集團設有“愿景英雄榜”；南京萬達希爾頓在員工通道設有優秀員工展板；蘇州中茵皇冠每季度進行微笑達人、優秀員工評選；上海JW萬豪酒店在員工餐廳設有獎勵欄，及時通報員工晉升、好人好事、優秀員工、季度最佳經理評選及季度優秀同事評選結果。
善美文化感染員工團結向上
善美文化屬于軟文化建設，目標廣泛，功利淡化。國際品牌酒店善美文化建設方面，多數設計科學、建設全面，基本做到了不同層面全覆蓋。
首先，面向社會層面。國際品牌酒店均設有公關事業部，關心時事，支持希望工程，積極參與公益賑災，定時走訪兒童福利院，慰問孤寡老殘，長期收集廢舊電池，積極倡導、踐行綠色環保、低碳節約理念，關愛鄰里，和諧發展。酒店還經常配合政府，或自發設計開展畫展、演講等主題活動，激發員工愛國愛家、敬業樂群。
萬豪國際集團與保護國際基金會合作，于2010年啟動“尚自然·飲水思源”計劃；上海JW萬豪酒店每年有一個月作為社區服務月，酒店人事部、公關部會組織員工到社會福利院慰問老人，給老人送慰問品；該酒店還與姚基金合作，在中國西南地區建立了3所萬豪姚基金希望小學，并且將每年4月定為酒店的“年度獻血月”。
希爾頓集團專設Blueener-gy特殊機構，負責社會福利、對客服務、節能環保等工作，定期開展慈善活動，為社會獻愛心。
青島海爾洲際酒店通過舉辦“一塊即將消失的瑰寶”30年青島照片回顧展，讓員工見證變化、感受幸福，同時增強大家保護環境、建設美麗家園的意識。
其次，面向賓客層面。國際品牌酒店在全面推行規范化、標準化服務的同時，還十分關注殘疾賓客和老人兒童。在硬件設施上，體現人文關懷，房間布局合理，功能全面、實用；軟件設計上，重視預案建設，制定有針對性的服務程序；行動上，管理人員率先垂范，接力傳遞，體現關愛。
最后，面向員工層面。在管理人員與員工平和溝通、平等相待的前提下，酒店更加注重對家庭困難的基層員工的關愛。酒店會為身有殘疾、家庭困難的員工組織募捐，實施救濟；對于有特殊困難的員工，會根據需要調整其崗位，靈活排班。
酒店還不失時機宣傳、弘揚節儉、樸素美德，反對鋪張浪費。走進上海JW萬豪酒店的員工餐廳，一首詩映入眼簾：“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦！”每個水池邊都貼有“節約用水人人有責”的標語，無時無刻不在提醒員工養成節儉習慣。
如今，國際品牌酒店善美文化建設已蔚然成風，對弱勢群體尤加關注。員工們習慣了酒店營造的善美文化氛圍，分享了善美文化建設的果實，參與善美文化建設便更有興趣，善美文化放大效應更加持久。
釋壓文化幫助員工舒解心情
釋壓文化就是在尊重、理解員工的前提下，設計營造寬松、自在的氛圍，讓員工排解郁悶、舒解心情，熱情陽光地履行職責。
麗茲·卡爾頓酒店的管理信條“我們是服務紳士和淑女的紳士、淑女”，包括三重含義。其一，強調“我們”是紳士和淑女，即服務者應該注意自身的言談舉止；其二，強調服務對象是紳士和淑女，理應享受應有的尊重；其三，服務者與被服務者都是紳士和淑女，這是一個互相尊重的場所。這一信條既是對員工的肯定和勉勵，又對被服務者提出希望。
研究發現，國際品牌酒店釋壓文化直觀、真切，形成了員工的“幾覺文化”。
視覺“看”到的是童趣。前臺再認真、嚴肅，只要進入員工區域，宣傳欄、告示牌、櫥窗、燈箱等色彩斑斕、活潑夸張的畫面便映入眼簾，讓員工感到放松。進入青島艾美酒店員工區，便走入“喜達屋關愛社區”，卡通立體的歡迎導覽直觀明白，圖文并茂的文化墻童趣純真，員工如沐春風，心曠神怡。
聽覺“聽”到的是平等。對客人盡顯尊重，對同事體現平等。國際品牌酒店強調工作只有分工不同、崗位不一，但服務精髓一致，無縫銜接。要么服務賓客，要么服務服務賓客之人。
除一般管理制度外，希爾頓酒店還有特殊制度，如員工評議干部制度、干部員工平等對話制度等，專門用于調適管理人員與基礎員工關系。
味覺“品”到的是百味。國際品牌酒店員工餐廳免費提供多種軟飲，四季酒店更是24小時供應飲料，咖啡、紅茶、軟飲料，家的味道洋溢在員工餐廳。有一種釋壓方式是品嘗美食。多數國際品牌酒店不僅提供多頻次的員工餐食服務，而且品種豐富，口味各異。
總經理信箱也是多數國際品牌酒店為員工提供的舒解心情的方式，總經理有信必復，承擔著酒店第一咨詢師的職責，與員工正面溝通、直接交流。中茵皇冠酒店總經理信箱設置在員工電梯口附近；萬豪旗下酒店都有直通總裁的信箱；JW萬豪酒店設有“speakout”信箱，員工餐廳設有“員工建議信箱”，方便員工表達意見；洲際、萬達希爾頓也設有專門聽取員工心聲的“金點子信箱”。
國際品牌酒店還經常組織各類活動，如拔河、游泳比賽、歌詠會、運動會、達人秀、照片秀等，幫助員工釋壓。萬豪集團將5月20日那一周定為“員工感謝周”，通過各種活動表達對基層員工的感激。
制度文化提示員工遠離紅線
完整、配套的規范制度是國際品牌酒店成功管理的法寶。制度就像紅爐，任何人違反都會被燙。然而剛性的制度，在國際品牌酒店是通過視覺化、藝術化、人性化的方式實施的。
上下班打卡是一項必要的管理制度，涉及每位員工的基礎管理數據采集，是很嚴肅、嚴謹的事。這項看似冷冰冰的管理制度，青島海爾洲際酒店卻設計得很溫馨，兩臺打卡機鑲嵌在心形的雕塑里，其造型像是一座天平，預示著公平合理。打卡裝置位置醒目，空間寬敞，打卡過程無人監控，全憑自覺。
員工儀表儀容不僅體現酒店的企業文化，其規范化程度還直接影響到勞動防護，與生產、服務安全和事故發生率有關。香格里拉旗下和北京國貿大酒店在員工通道的醒目位置展示員工化妝及發型標準，包括發型、發飾、衣著、品牌、鞋襪、走姿等，同時也展示了不規范的員工形象，對比強烈，便于員工理解。
酒店要求前臺崗位員工要定時或不定時清潔雙手，在廚房生產、餐飲服務等崗位，洗手更是一項高頻率的事情。香格里拉集團把看似簡單的洗手操作分解成用溫水、淋濕雙手、用一些洗手液、雙手洗搓20秒、刷洗手和指甲、用溫水沖、用紙巾擦干、涂消毒霜等七個步驟，制作成彩色掛圖，明確每個步驟的時間和要領。
總之，國際品牌酒店大多采取的是樂于被員工接受的方式，直觀地展示相關內容，為管理制度順暢執行打好基礎。
剛性制度柔性表現，不僅體現了國際品牌酒店管理的人性化特征，同時也是制度自信、管理自信的表現。而這種自信源于制度設計的科學和人文關懷背景。
福利文化支撐員工充滿干勁
福利文化建設不僅讓員工有干勁，還能培養員工自信、陽光、大方的工作態度，使員工對客服務更加積極主動，甚至創意互動。
國際品牌酒店的員工福利文化在顯性和隱性兩個層面都表現不俗。在顯性層面，國際品牌酒店普遍關注并較好地解決了員工的衣食住行問題。
首先，工裝、鞋帽既是員工的勞動防護，又是員工形象的載體。國際品牌酒店的工裝不僅符合職業特點，更重要的是式樣時尚、穿著舒適、方便做事。上海波特曼麗嘉酒店非常重視員工儀表儀容，從專業禮儀學校聘請老師給新員工做女士化妝、酒店禮儀方面的培訓。
其次，員工用餐不僅品種豐富，而且就餐環境整潔、寬松。四季酒店從總經理到臨時工都在員工餐廳用餐，沒有等級之分。只要穿著工作服，不用飯卡，員工就可享受一日四餐待遇。
再次，員工倒班宿舍配置標準近乎客房，管理有序，使用方便。交通方面多離酒店比較近，方便員工休息。對實習生的住和行更是充分考慮安全和方便，提供多種組合，不斷改善住行條件。
最后，國際品牌酒店除了在硬件設計上考慮員工更衣、洗澡、如廁等需求，還配以人性化的管理。四季酒店的員工洗澡場所，沐浴液、浴巾、拖鞋、梳子、吹風機一應俱全。
衣食住行問題十分瑣碎，解決得好員工衣食無憂；落實不到位，直接影響員工工作情緒。解決此類問題，實際上是對酒店管理體系、部門銜接、執行力與時效性的檢驗，國際品牌酒店在這方面可謂運作自如。
在隱性層面，員工薪酬體系設計精細嚴密，考核機制完備，薪酬發放守時，企業堅守誠信，員工感覺踏實。與此同時，國際品牌酒店無一例外地嚴格加班管理，及時核發加班報酬，不僅不隨意、盲目延長工時，而且節假日安排能做到計劃先行，告知明確。若安排節日加班，薪酬核發、補休安排明明白白，一一兌現。
隱性和顯性的福利文化，使得國際品牌酒店輕松步入良性循環階段：員工滿意—顧客滿意—銷售增加—利潤增加—員工更加滿意。
（本文作者：馬開良；作者單位為南京旅游職業學院酒店管理學院）